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数字创新

在你的领导团队建设数字灵巧

5/15/2019 尤利娅•Barnakova,史蒂芬克虏伯斯科特·斯奈德
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新兴技术正在迅速发展,改造世界各地的产业,创造更多创新的客户体验的需求和运营模式。劳动力和领导团队,地图无法进化相当尽快。事实上,比公司中有三分之一是少之又少确保他们有他们需要通过数字化改造蓬勃发展的人才,根据最近我们进行了调查。1

大部分的高管们的注意力集中在业务的人才缺口,如机器学习,用户体验,或过渡到云计算领域。这些技能是至关重要的。但根据我们的经验,追求技术专业知识的时候,太多的公司都可以俯瞰自己的最高级领导人需要改变思维方式和他们的公司引向成为全数字化的技能,或“技术启用。”

我们把领导和组织智慧的组合,领导者需要“数字灵巧。”它结合了自适应性,战略性,创新性和执行性技能,在一个特定的组合,以支持转型的技术和人性化的一面。许多领导者已经掌握了数字灵巧的一些元素,但很少有完整的包。知道需要什么样的技能,以及他们为什么事情会帮助团队建立了长期的数字优势,加速他们的公司业绩。

什么是数字灵巧意味着高层管理团队?

海德思哲国际咨询公司的研究已经确定了一个精英组的组织基于复合年均增长率(CAGR)为有机营收表现一直超过其他人(世界上最大的500家公司市值之间)。2这些“超级加速器”的区别并不在于行业、地理位置或战略重点;事实上,许多公司都在做同样明智的事情:把顾客放在第一位,创新,发展正确的运营模式,等等。相反,区别超级加速器的是他们灵活地动员、执行和变形的能力——我们称之为META。META的核心是公司比竞争对手更快地适应和转变,这对数字时代至关重要。

领导团队,当然,对公司业绩的影响特大。我们的研究显示,与在META性能的因素(我们所研究的3000个队)的最高性能的高层管理团队有,平均比其他球队高出22.8%的经济影响。然而,高层管理团队往往有困难时提高了比其他球队自己的表现。事实上,高层管理团队的12%是在团队绩效底部的五分之一,比起下面的主任级别球队的6%。3

引领数字化改造的地方特别强调高层团队,因为技术变化的速度快,竞争压力通常很高,并成功需要相对较少的C-套房领导人之前所需要的技能。我们研究了最近的一本书进行歌利亚的复仇亮点这些关键技能,它们一起包括数字灵巧(见图)。

数字敏捷

然而,海德思哲的数据显示,许多领导者在任何情况下都至少在一定程度上难以掌握这些技能,不过,在数字化转型的巨大压力下,他们的欠缺表现得更为明显。然而,一些高层领导和团队已经成功地开发出了数字技能。他们是怎么做到的?

动员

发展新兴技术和非传统竞争对手可能破坏其行业的清晰理解为任何成年队今天至关重要的第一步。一旦领导人在地方的基础上,他们可以更快的连接点和预想的市场转型,并导致它。

例如,我们合作过的一位医疗保健首席运营官,给她的领导团队分配了不同的市场区域来监控——包括患者偏好、法规和技术创新——然后定期对微弱信号进行三角分析,并根据需要调整公司战略。这导致早期发现了使用区块链支持电子医疗保健记录互操作性的新趋势——允许公司在竞争对手之前准备好战略。

领导人还应该利用的组织,所有的方式集体扫描断电前线(通常检测更快速变化的信号) - 用系统地收集,传播,并根据新的市场信号,调整战略和战术。At a telecom company, for example, sales reps are incentivized (via gift cards, T-shirts, or similar signs of recognition) to pass along competitive signals to their managers, including information on new offers or promotions picked up from competitors’ marketing materials or customer feedback. Managers then send the most strategic information, such as the emergence of new competitors, to their regional or even corporate strategy team. With such a system, the company’s leaders fully take advantage of their on-the-ground scouts to stay vigilant about market changes.

另一个应对变化的最佳实践是经常让领导团队暴露于混乱之中。共享物流公司Brambles的前首席执行官汤姆•戈尔曼(Tom Gorman)带着他的董事会和领导团队去硅谷参观新兴初创企业,并与其他老牌公司讨论数字创新面临的挑战。该公司最终在该地区建立了一个专注于数字领域的前哨站。同样,一位保险业的首席执行官让他的领导们在谷歌的校园里花时间学习和体验新技术,比如自动驾驶,这些新技术有望颠覆保险产品,从而帮助开发创新的客户解决方案。

此外,包括在数字浸入他的董事会的戈尔曼的例子是非常重要的。Verizon的CEO伊万·塞登伯格,每隔董事会会议期间设定的时间一边讨论即将到来的中断作为从有线为中心的世界一个通过无线通信和内容流为主转变准备的一部分,这样做。

收集所有这些信息不仅可以帮助高级团队开发新的产品,还可以重新定义他们的使命。例如,通用汽车首席执行官玛丽•巴拉和她的团队一直在为自动驾驶汽车、互联互通和共享等中断做准备,他们收购了Cruise Automation、Lyft和Maven等公司,并对其进行了投资。通过这些步骤,巴拉正在努力将通用汽车从一家汽车公司转变为一家运输公司,并在此过程中彻底改变客户价值。她在领英(LinkedIn)上这样描述自己的新使命:“我们这一代人有雄心、有人才、有技术来实现我们想要的更安全、更好、更可持续的世界。在我们零撞车、零排放和零拥堵的愿景的指引下,通用汽车已经承诺引领这一未来。”4

同样,南非保险公司Vitality也在利用更健康生活方式的趋势,以及智能手机、可穿戴传感器和健康相关应用的崛起,重新定义其行业和自身目标。公司母公司Discovery的首席执行官艾德里安·戈尔(Adrian Gore)重新定义了该组织的宗旨,从管理风险到改善健康。(关于我们对艾德里安·戈尔的播客采访,请参见“发现有限:与目的引领推动健康保险的创新和更好的保健效果“)。该公司正在实施与产品,如行使和购买健康的食品选择等有益身心的活动和折扣提供点投保人建立激励机制这一目的。活力已蔓延到其他市场和保险细分。

执行

重新定义组织的目的和设计解决方案的客户希望在应对新技术够硬。实际上采取一切都交给市场可能会更加困难。问题是人才:具有合适的人与合适的能力是我们与数字化改造看到最大的挑战之一。我们最近的调查发现,只有27%的小公司和大公司的29%的人认为他们对数字化改造的合适的人才。

高层管理团队必须确保双方,他们自己有正确的功能和整个组织内合适的人在内部培养或聘用。(欲了解更多关于如何C-套房角色应该在数字加速度的不同阶段来定义,请参阅“数字加速度:右C-套件的专业知识除了引进设计师、开发人员、数据科学家或首席数字官等外部人才来推动变革,领导者还必须确保现有员工有充足的学习和工作流动性机会,从而彻底改造自己和公司。

此外,通过人工智能(AI)解决方案和其他自动化集成到关键流程,以减少重复或手动任务,使员工能够做想方设法提升员工的角色是非常重要的更具战略意义的工作,帮助他们upskill解决问题。根据麦肯锡全球研究所调查显示,高管的62%,预计他们将需要重新培训或由于自动化,数字化,和AI取代比其雇员的2018年和2030年之间的四分之一以上。在我们自己与一系列组织的工作中,技能差距一直被认为是加速表现的第一个或第二大障碍。

AT&T首席执行官兰德尔•斯蒂芬森(Randall Stephenson)支持向更多的无线技术过渡,这需要新的技能,包括基于云计算、编码、数据科学和其他技术能力。据当时AT&T娱乐集团的主管John Stankey所说,该组织的大部分全球员工“签署的协议与他们现在的业务运营环境完全不同”哈佛商业评论6意识到市场上技术人才的短缺,AT&T决定大力投资提高现有员工的技能:从2013年到2016年,该公司在员工教育和职业发展项目上投入了2.5亿美元,每年在学费补助上投入了3000多万美元。虽然整个ROI还没有展开,但速度和效率已经提高了。例如,在当时哈佛商业评论文章,时间收人的32%,在之前18个月加速,1 - 5月2016年,重新培训员工占该技术单元促销的47%。

AT&T继续投资于提高技能的员工,并帮助转变教育部门作为一个整体的过程。它的领导人与学习平台Udacity的工作,例如制定“nanodegrees”是形式化的能力和它的特定技能的员工的认证,以及那些现在已经成为向公众开放。AT&T资助这些学位,以及来自更传统的供应商,如佐治亚理工学院等,为员工,因为它在利用机构知识并重定向它为数字时代得到很大的价值。

最后,在试图推动创新和开发新产品的过程中,领导者通常会制造复杂性,这最终会减缓或阻碍他们希望实现的改进。乐高就是一个典型的例子,它在20世纪90年代就亲身经历了这种情况,当时它将独特的积木数量翻了一番,并向电脑游戏、服装和主题公园多元化发展。这些额外的创新增加了供应链的复杂性,增加了缺货的挑战,并使客户感到困惑。在2004年,当时Jørgen维克·克努特施多普,通过删繁就简产品解决了这个问题,简化流程,提高团队之间的协作,加快决策。时任乐高产品设计经理的马丁·乔根森(Martin Georg Jorgensen)回忆道:“我们必须重振简单的精神、创造事物的乐趣和创造力。”7由于LEGO节目的情况下,数字灵活性需要付出尽可能多的关注,以简化结构和流程,并激励留下灵活,以创新自己。

改造

然而,仅仅提供培训项目和简化结构是不够的。公司通常需要至少改变一些他们一直在做的事情,以使技术成为可能,这需要领导者从根本上改变他们对组织商业模式和价值来源的理解。

达美乐披萨就是一个例子,它通过采用各种技术来支持改善顾客订购体验的目标,将自己的业务从一家披萨公司转变为一家销售披萨的技术公司。首席数字官Dennis Maloney这样描述这种新的思维模式:“如果你开始把自己想象成一家电子商务公司,你就会开始问这样一个问题:是什么造就了一家真正优秀的电子商务公司?”8为了回答这个新问题,达美乐已经通过各种应用程序提供了订餐服务,并创建了一个“热点”项目,将外卖送到公园和运动场等户外地点。该公司还在测试无人驾驶送货车辆、智能烤箱和语音激活人工智能在电话订单中的应用。结果,它赢得了市场份额,引起了客户和分析师的热烈讨论,并因其在数字领域的领先地位而获奖。9

还有一些公司走得更远,他们采用了“智能同类相食”(smart同类相食)的方法,也就是在重新创造的同时,找到继续从核心业务中获益的方法。Netflix就是这种方法的典型例子。首席执行官里德•哈斯廷斯(Reed Hastings)推出了直接流媒体服务,作为一种面对面的服务,从而打破了邮寄dvd的商业模式,但并没有停止。对消费者来说,这是一个重大的转变,也彻底重塑了娱乐业。从那以后,Netflix在国内和国际上的用户数量都稳步增长,这为创新提供了更多的机会。

Netflix公司还善于从战略高度利用的数据。为更好的服务客户,赢得竞争优势,它开发了基于用户的观看模式从创意人才以及见解喜好的原创内容。最近,它已开始使用数据更深深地选择,你自己的冒险情节,如黑镜的“想象猛兽”,它俘获观众的喜好和反应,备用的故事情节。该数据可以利用的原创内容更有针对性的开发,以及对市场的测试,如通过要求用户使用他们的遥控器来选择哪一个消耗确定谷类(或其它产品)的偏好。

要想实现这些变革性的变革,就必须找到处理创新的新角度。然而,许多公司仍在苦苦挣扎。例如,CB Insights最近的一项研究显示,只有不到一半的大公司拥有正式的创新流程,而这是让员工参与创新的关键部分。10Singapore Airlines (SIA), for example, launched its app challenge in 2015. It’s now an annual competition that attracts teams of employees from all over the world (406 proposals from 1,527 participants from 73 countries in 2018) to submit ideas that address specific business challenges. SIA leaders from various divisions act as judges; winning projects include a chatbot that helps passengers throughout their journey and an automated solution for inventory management.

保持灵活性

成功地进行这种程度的改变需要个人和组织的敏捷性。但是,我们从试图推动数字化转型的领导者那里听到的最常见的挑战之一是,他们的组织文化和思维模式仍然停留在现状中。

通用汽车的巴拉(Barra)等领导人明确表示,灵活性的必要性:她曾表示,通用汽车“没有试图保留一种过时的模式。”当你想到这家公司所拥有的资产——规模、对汽车平台的控制、嵌入连接的能力、我们对汽车各个方面的知识以及我们现在如何把它们组合在一起……我们可以领先。”11

重塑组织要求领导者也改造自己,不断学习。这可以采取多种形式,这取决于他们需要学习和自己的学习方式是什么。它可以包括正规的学习,如获取增长的思维定为导向的教练或顾问;非正式的和不断的学习,比如收听播客;采取网上行政发展课程;或发往扩大超出了一个特定行业的传统主题会议。领导谁一贯带来新的知识,不仅表帮助自己的公司向前看,以获得竞争优势,但也可以作为榜样为他们的成年队,等整个组织。企业还可以通过关注各级学习中受益。新加坡航空公司,例如,推出了一个程序上的低层员工在2016年SIA未来特别关注@工作通过创新为重点的发展项目是建立数字技能和能力,包括培训,研讨会,专家讲座,和同行学习课程覆盖数据分析,设计思维,敏捷的能力。

首席执行官和高管团队还必须不断塑造文化来支持他们的数字野心。他们这样做了一些有益的方式包括赞助和角色的建模创新思维,培养学习型的,灵活的文化。在一家能源公司的首席信息官(CIO)告诉我们,例如,他和领导班子工作的休息很难通过努力停留在产业转移的顶部,紧密讲设定为整个组织创新的基调客户,并经常分享整个公司的重要见解。该小组还赞助旋转和就业阴影方案以及非正式的,以技术为重点的午餐和学习内容,以保持员工参与,并强调不断学习的重要性。该CIO也跑每年这种形式的比赛解决关键客户问题和奖励员工小奖品和认可。由于这些努力的结果,该公司已经能够吸引顶尖技术高管即使它是在一个行业,往往斗争为数字精明的人才竞争。文化,企业必须注重的另一个重要方面是在追求勇敢的想法接受失败。这是什么,新加坡航空公司已明确列入“数字创新蓝图”,它在2018年1月推出。

***

领先的数字化改造的手段是一个团队,能够激励整个组织加快,推动持续和破坏性创新,重新定义客户体验的一部分。虽然每个高级领导人必须制定自己的数字灵巧是相关的,没有一个人可以做到这一切。正如商业模式和关键的作用与加速转移,所以确实需要的数字灵巧技能组合。通过培养自己的数字灵巧,使之为自己的团队做同样的,高层领导可以让自己和他们的组织,更能够在数字世界能蓬勃发展的优先事项。鉴于技术中断的步伐,没有时间可以浪费了。


作者简介

尤利娅•Barnakova(ybarnakova@heidrick.com)是在海德思哲费城办公室的主要和海德思哲咨询的成员。

史蒂芬克虏伯(skrupp@heidrick.com)是费城办事处的合伙人与海德思哲咨询公司的成员,首席执行官兼董事会实践。

斯科特·斯奈德(ssnyder@heidrick.com)是海德思哲咨询公司的数字产品的领导者,并在费城办事处的合伙人。他是沃顿商学院在宾夕法尼亚大学的高级研究员的合着者歌利亚的复仇

参考

1托德·休林和斯科特·斯奈德,《歌利亚的复仇:老牌公司如何扭转数字颠覆者的局面》(Goliath 's Revenge: How Established Companies turned the Table on Digital Disruptors),新泽西州霍博肯市:John Wiley和Sons,2019。

2科林价格和莎朗托依,加速性能:如何组织可以调动,执行,并与敏捷变换新泽西州霍博肯:John Wiley & Sons, 2017年。

3科林价格和莎朗托依,加速性能新泽西州霍博肯:John Wiley & Sons, 2017年。

4玛丽•芭拉。”零碰撞,零排放,零拥堵LinkedIn, 2017年10月3日。

麦肯锡全球研究所,"自动化的年龄再培训和重新学习技能的工人”麦肯锡公司,2018年1月。

6约翰·多诺万和凯西·本科。”AT&T的人才改革哈佛商业评论,2016年10月。

7业务消化。”回归本源如何拯救乐高2014年9月23日。

8布莱恩•索利斯”达美乐比萨在客户体验(CX)方面提供创新,以推动业务增长福布斯2018年8月15日。

9凯尔黄。”多米诺如何转变成一个电子商务巨头,其产品是比萨饼福布斯2018年1月26日。

10CB见解,创新的国家,2018年4月。

11马修·德博尔,“通用汽车(General Motors)首席执行长玛丽•巴拉(Mary Barra):我们正在瓦解自己,我们不是在试图保留一种过时的模式《商业内幕》,2015年11月16日。


尤利娅•Barnakova 主要 +1 610.7171000
史蒂芬克虏伯 伙伴 +1 610.7171000
斯科特·斯奈德 伙伴 +1 215 988 1000

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